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艺林玉语

引发思考,回归本真。艺林玉语,思想激荡的地方。

 
 
 

日志

 
 

史玉柱用人留人之道  

2014-06-23 21:12:30|  分类: HR |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国自古就有“强将手下无弱兵”的古谚。西方也有一句大家熟知的谚语“一只羊率领的一群狮子打不过一只狮子率领的一群羊”。现代管理学中也有一句大家熟悉的经典“没有不好的员工,只有不好的领导”。这些再朴素不过的语言,其实蕴涵着古今中外人们的智慧,是在告诉我们“带队伍”的道理和方法。如何带队伍?如何带好队伍?——这对于我们所有的带队伍的?


1、创业初期,股权不能分散

民营企业,创业初期,股权一定不能分散。到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散。但是,中国的民族特性决定了,早期的时候,在创业初期的时候,不能搞像五个哥们儿,每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争,只要情况一好转,如果公司小的时候、没赚钱的时候,大家都很好,如果一赚钱了,内部就很容易分裂。


2、团队对领导人也有考验

一个团队好不好,首先作为核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你,第一你是不是一个斤斤计较的一个人,你大不大度,如果是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚,你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉,我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任。


3、弄明白员工为什么要跟你干

作为我就要琢磨员工,他为什么要跟着我干?

感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的:第一点收入,他个人是否改善,这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的。

为了钱这是很正当的,我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他作出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿,除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益,这是第一点。

第二个追求是个人自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境,这样一个条件,你要给他搭舞台。


4、不用空降部队

外面哪个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是中国很多企业的特点造成的。

现在回过头来看,过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引入的,中国的企业成功概率非常小。为什么会失败呢,固然他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了,他这个人才是相对的。

另外还有一个原因呢,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊,往往是不爱说话。实际上,真正的人才很少说这句话“我很能干”。


5、选人标准:又红又专

红,指人品好;专,指他的业务好。其实这个是两方面的,其实任何一个团队,你在周围找人,都是能找到合适的人的,又红又专的人都是能找到的。红,我想稍微有一点经验的人,其实他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他。

一般关键岗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上。这种人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了。


6、对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒,我觉得这与我们这条有关。真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的,这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点,另外一点,公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,作出的贡献更高。

过去我们管全国市场,月销售额在三四千万的时候,总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,但每个人他都有权力。

一个人干几个人的活,他又有权力,又拿两个人工资,所以他也开心,效率又高。


7、要允许下面的人犯错误

用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这个20分的差距。必须忍受,我也能忍受。

比如我前面说的保健酒,我看到就不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。


8、多引进战术人才,少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的。然后他负责到处打听消息,开拓知识面;如去读书,今天跑这个经济学家去听,明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养。往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。


9、只认功劳不认苦劳

苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢,这个传统就经常说,我没有功劳还有苦劳呢。

所以你要把这句话明确地提出来,我们企业只认功劳不认苦劳,把它灌输下去,大家一旦认可之后,这样企业的效率自然就会高。


10、做不到不要说,说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话。在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任,不信任,时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯的时候,报下个月我要完成多少销售任务的时候,他会慎重,我们情愿他少报一点,但是你报了多少就一定要完成。所以这样,一个公司下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的。

观点:管理是通过他人将事情办妥。可是,许多管理者却常常试图通过自己将事情办好。这是一种不明智的行为。由此产生的一系列管理效果也远远不会达到预期的目标。

美国著名社会科学家盖洛普提出了优势理论,即优势由才干、技能和知识组成。技能和知识可以很容易被教会,而才干则不能。要想把人管好,先要把人看好,把人用对。人是很难改变的,因此在管理员工时,重在发挥他们的优势而不是克服他们的缺点。盖洛普还认为,给员工创造环境,发挥他的优势,这是管理员工的根本。就是要使每个员工产生“主人翁责任感”。盖洛普称作敬业度,就是让员工感觉到自己是所在企业的一分子,让员工产生一种归属感。


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